Transcripción

1 NEWS n.º Noticias y artículos sobre ventas, fusiones, adquisiciones y restructuraciones de empresas de logística y transporte. News and articles about company sales, M&A and restructurings in the L&T sector. Consejo Editorial/Editorial Board: Gabriel Úrculo, Mark Fancett, Luis Afán de Ribera, Gonzalo Úrculo Álvarez-Ossorio, Severin Pesch y Bruno Pintó -EDITORIAL- UNA COMPRA CON ÉXITO A SUCCESSFUL ACQUISITION La transacción se había previsto para finales de Julio. Pero fue el primer viernes de Agosto cuando se firmó la escritura de compraventa. Nueve meses antes, a finales de Octubre del año anterior, el Comprador, una empresa extranjera de transporte, dio un Mandato de Compra a su asesor especializado. Quería que este localizase una empresa complementaria a la suya, para fortalecer su presencia en la Península Ibérica. Desde hacía tiempo era el talón de Aquiles de su Organización y tenía que resolverlo. Sabía que la única forma de obtener un servicio correcto a un buen precio era mediante la compra de una compañía bien implantada y reconocida en el mercado nacional. Tras un estudio pormenorizado, el asesor elaboró una primera lista con aquellas empresas que cumplían con el perfil ideal, junto con un análisis de sus puntos fuertes y débiles. El Comprador y su asesor analizaron y seleccionaron aquellos candidatos más adecuados, para posteriormente, durante el mes de Diciembre, organizar las primeras reuniones. Estos encuentros, protegidos por Compromisos de Confidencialidad, sirvieron para conocer más detalles de la actividad y The business transaction was envisaged for the end of July. But it was the first Friday of August when the acquisition agreement was duly signed. Nine months before, by the end of October of the previous year, the Buyer, a foreign transport company, gave a Buying Mandate to its specialist corporate advisor. They wanted to find a complementary company to strengthen their presence in the Iberian Peninsula. For some time it was the Achilles heel of the Organization and had to be sorted out. They knew that the only way to offer an appropriate service at a right price was through the acquisition of a long-standing player in the domestic market. After a meticulous research, the advisor provided a first list with those companies that complied with the ideal target profile, along with a SWOT analysis. The Buyer and the advisor analysed and selected the most adequate candidates in a short list, before organizing the first meetings with them. Those sessions, protected under Non-Disclosure Agreements, served to learn more details about the activity and market positioning of the target companies, clear doubts and to check the readiness of the Seller to reach a Collaboration Agreement.

2 -Editorialposicionamiento de las empresas objetivo, despejar dudas y comprobar la disposición de los potenciales vendedores ante un Acuerdo de Colaboración. A finales de Enero, se decidió avanzar con una de las empresas candidatas. Fueron varias las razones: el farmacéutico era su primer sector de actividad, contaba con instalaciones y red a temperatura controlada, un competente equipo directivo y una alta posibilidad de conseguir el tráfico internacional de sus clientes. Las dos primeras suponían dar un paso de gigante para el Comprador, por cuanto sus principales clientes eran laboratorios que le estaban reclamando disponer de cámaras refrigeradas para vacunas. Además, la fuerte implantación en la zona norte de España de la empresa candidata, le haría compensar su desequilibrio de tráficos y la facturación aportada, supondría posicionarse como uno de los líderes del mercado español, con una facturación consolidad por encima de los 180 MM. A mediados de Febrero tuvo lugar otra reunión con el Vendedor y su asesor, destapando ya las intenciones de compra y observando su disposición a la venta. Su respuesta no pudo ser más favorable, puesto que a sus 66 años, el Vendedor estaba pensando en retirarse y sus hijas, en otras ocupaciones, no estaban por la labor de continuar con el negocio familiar. El primer ejecutivo de la empresa compradora, que además era uno de los principales accionistas, no tardó en sintonizar con el Vendedor. Se propuso el primer rango de precio de la compañía. Un PER -multiplicador de los beneficios antes de intereses, amortizaciones, impuestos y extraordinarios- entre ocho y nueve veces sobre los recurrentes del año que acababa de terminar, resultaba, por aquel entonces, bastante razonable. Además, el Vendedor consciente de que la empresa compradora era la opción más conveniente en el mercado para dar continuidad a su proyecto, aceptó inicialmente aquel rango de valor. Se pidió más detalle de información financiera y operativa. Los By the end of January, the decision to go ahead with one of the candidates was taken. Various reasons for it: pharma was its first sector of activity; the company had temperature controlled facilities plus a distribution network and it was clear enough that the international traffic from current clients could be gained. The abovementioned first two points were big steps for the Buyer, as their main customers were pharmaceutical laboratories and were requiring refrigerated warehousing for vaccines. In addition, the strong implantation in northern Spain of the candidate, would balance the traffics and would increase sales, positioning the Buyer as one of the main players in the Spanish market, with a consolidated turnover above 180 MM. In mid-february, a new meeting took place uncovering the Buyer s acquisition intentions. The Seller s answer could not be more favourable for the deal since at age of 66, he was thinking about retiring and his two daughters were not willing to continue with the family business. The top executive of the buying company, which also was one of the main shareholders, empathized with the Seller. A first price range of the company was proposed. A PER - multiplier of the profit before interest, depreciation, taxes and extraordinary - between eight and nine times over last years figures, which was, at that time, quite reasonable. In addition, the Seller, aware that the purchasing company was the best option on the market to give continuity to his project, initially accepted that value range. More detailed financial and operational information was requested. The new data was delivered by the Seller during the last week of March. After long negotiations between the Buyer, the Seller s CEO and the advisors, a Letter of Intent (LOI) no longer than four pages was drafted, exposing the foundations of an agreement, subject to Due Diligence and the approval of the Board of Directors of the purchasing company. This document provided the key points for the deal: price, terms of payment, warranties, etc. And was related to the information delivered by the Seller. The LOI was signed between both parties by mid-may. Among other conditions, a period of three

3 -Editorialnuevos datos fueron entregados por el Vendedor en la última semana de Marzo. Después de largas negociaciones entre el Comprador, el primer ejecutivo del Vendedor y los asesores de ambos, se redactó una Carta de Intenciones (LOI) de no más de cuatro folios, exponiendo las bases de un Acuerdo de Compraventa, sujeto a Due Diligence y a la aprobación del Consejo de Administración de la empresa compradora. Este documento contemplaba aquellos puntos clave para la Compraventa: precio, forma de pago, garantías, etc. Y relacionaba a estos con la información suministrada por el Vendedor. La LOI se firmó por ambas partes a mediados de Mayo. Entre otras condiciones, se establecía un periodo de tres meses (hasta finales de Agosto) para perfeccionar el contrato definitivo de Compraventa. Las Due Diligences fueron confiadas por el comprador a una de las grandes compañías auditoras. Las contingencias que se detectaron fueron las habituales en una empresa familiar y los resultados económicos revisados no diferían más de un 5% en relación a los entregados por el vendedor. Con ello, la variación de los resultados de la compañía entraba en el rango aceptable entre vendedor y comprador fijada en la LOI, no debiendo alterar los principales parámetros (precio u otros) acordados en la LOI. El informe definitivo de la auditoría fue entregado el 17 de Julio. Las contingencias, en su mayoría de orden fiscal y laboral, sirvieron para negociar durante las siguientes semanas la magnitud y condiciones de las garantías que cubrirían parte de los riesgos del Comprador. La última semana de negociación fue muy intensa. Los s entre los abogados del Comprador y del Vendedor fueron numerosos, revisando las cláusulas del contrato de Compraventa y, por supuesto, la noche anterior a la de la firma, jueves 31 de Julio, se resistió sin dormir a base de café. A la mañana siguiente, viernes 1 de Agosto, estaba prevista la firma definitiva del Acuerdo. Hubo un fleco no previsto que estuvo a punto de dar al traste con toda la operación. Los asesores estaban cansados y, en la madrugada del viernes pensaron que el comprador aceptaría que el propio vendedor se adjudicase el turismo que utilizaba habitualmente, a un valor simbólico. Se trataba de un Audi A8 con más de doscientos mil kilómetros y el asesor del vendedor no cayó hasta esa misma mañana en que su cliente no tendría coche para volver a casa desde el notario. El valor, a precio de mercado, de aquel vehículo suponía alrededor del 0,1% del Valor Total de la Transacción y estuvo a punto de convertirse en la causa de ruptura de la operación. months (until end of August) was established to develop the definitive acquisition agreement. The Due Diligences were entrusted by the Buyer to one of the Big Four audit firms. Contingencies detected were those considered normal in a family business and the revised financial results did not differ more than 5% in relation to those delivered by the Seller. This variation in the results of the Company entered into the acceptable range defined by seller and buyer, set in the LOI, and did not alter the main parameters (price or others) agreed to in the LOI. The final audit report was delivered on July 17 th. The contingencies, most of them related to fiscal and labour matters, were used to negotiate during the following weeks the extent and conditions of the guarantees that would cover part of the Buyer s risks. Last week of negotiations was very intense. s between lawyers of the Buyer and the Seller were numerous, reviewing the terms of the contract and, of course, the night before the signing, Thursday, July 31 st, went without sleep helped by dark coffee. Next morning, Friday, August 1 st, everything was ready for the final signature. There was a loose end that was about to end with the entire deal. Advisers were tired and early that Friday they thought that the Buyer would accept that the Seller could keep, at a symbolic value, the company car he usually drove. It was an Audi A8 with more than two hundred thousand kilometres and the Seller s advisor did not realize that his client would not have a car to return home from the meeting. The market value of that vehicle was around 0,1% of the total Transaction Value and was closed to become the reason of rupture of the deal. A break in the negotiations, breathing pure air, made the parties reach an agreement. The final contract was signed that Friday morning and the transfer of the A8 in the conditions agreed upon beforehand by the advisers, was accepted. There are times in which a simple misunderstanding or forgetfulness can kill an operation that takes more than nine months to plan, to negotiate and to agree on. Un receso en las negociaciones, respirando aire puro, hizo que las partes se pusieran de acuerdo. El contrato de compraventa se firmó en la mañana de aquel viernes, siendo aceptada la transmisión del A8 en las condiciones pactadas con carácter previo por los asesores. Existen ocasiones en las que un simple mal entendido o un olvido pueden terminar con una operación que se tarda más de nueve meses en planificar, negociar y acordar.

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